升遷決策是我稱之為攸關(guān)管理者命運的重大決策，其他重大決策還包括有關(guān)解雇或降級、薪資高低及工作范圍的決策。同樣重要的則是有關(guān)管理者管轄單位的工作范圍和內(nèi)容的決策，例如資本支出。即使是績效評估，也深深影響到管理者在公司的生涯發(fā)展。這些決策都非常重要，不應(yīng)該只依賴一個人獨自下判斷。

就評估而言，一般人認同上述觀點，因此許多公司的評估制度都要求管理者和上司一起檢視他對下屬的評估。有些公司甚至把這個原則延伸到所有影響主管地位的決策，例如有關(guān)薪資或職位的決策。舉例來說，通用電氣公司要求管理者制定這類決策后必須再經(jīng)上司核準，才能正式生效。但是在大多數(shù)的公司里，只有在任命高層主管時，才會遵守這個規(guī)定。至于企業(yè)在任命低層主管時，通常都沒有明確劃分權(quán)責，也沒有制定任何措施來防止個人專斷或錯誤決定。除了會直接影響個人升遷、降級、解雇或薪資的決定外，其他的決策就更缺乏明確準則了。

管理者應(yīng)該了解誰是有權(quán)做決定的人，知道在做這類決定時必須咨詢哪些人的意見，同時也知道在攸關(guān)自己工作和職位的決策上，是否有適當?shù)拇胧┓乐箓€人獨斷專行或錯誤判斷。他們也應(yīng)該有申訴的權(quán)利。

大陸罐頭公司的做法最明智。在這里，每一位管理者都能夠針對直接影響自己的重要決定——例如有關(guān)職位或工作的決定——提出申訴，而且可以一直上訴到總裁和董事長的層次。不過上訴到“最高法院”的機會微乎其微，因為絕大多數(shù)的申訴都在第一次審訊中就處理完畢。但是有權(quán)向最高層申訴的措施會對整個管理造成極大的沖擊，每位管理者碰到這類重大人事決定時，都會三思而后行。而受人事決策影響的主管在受到惡意、偏頗或愚蠢的對待時，不會再感到無依無靠。

比這些防范措施都更有效的做法是，告訴全體員工，管理層真正想要的是健全的組織精神。事實上，最簡單的方法就是告訴所有的管理者：“

上一篇： ISO-IAF公報《經(jīng)認可的ISO 9001認證的預期結(jié)果》和《經(jīng)認可的ISO 14001認證的預期結(jié)果》

下一篇： 正確使用報告和程序-德魯克